Whistleblower
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Best Practices für den Umgang mit internen Hinweisgebern
(Whistleblowern)
Während die meisten Compliance-Programme damit werben, dass Mitarbeiter und Auftragnehmer ihre Bedenken intern melden sollen, sind viele Unternehmen tatsächlich nicht darauf vorbereitet, angemessen auf Beschwerden von Whistleblowern zu reagieren. Dieser Mangel an Vorbereitung resultiert oft aus einem entscheidenden Versäumnis: Das Anliegen des Whistleblowers zu verstehen und Führungskräfte sowie Compliance-Experten darin zu schulen, wie man mit internen Hinweisgebern spricht. Dadurch kommt es häufig vor, dass interne Hinweisgeber gezwungen werden, ihre Befürchtungen bezüglich der Einhaltung von Vorschriften mit Managern oder Compliance-Spezialisten zu besprechen, die kein Verständnis zeigen und Entschuldigungen für das Unternehmen suchen oder über den Hinweisgeber und sein Anliegen vorschnell urteilen. Dadurch wird nicht nur der Organisation eine wichtige Möglichkeit genommen, Regelverstöße aufzudecken und abzustellen; es erhöht auch das Risiko dafür, dass sich der interne Hinweisgeber an eine öffentliche Stelle wendet oder andere Maßnahmen außerhalb des Unternehmens ergreift.
Diese Bedenken sind keine bloßen Anekdoten. Laut einer Umfrage der Ethics & Compliance Initiative in den USA im Jahr 2018 berichteten 69 % der befragten Mitarbeiter über beobachtetes Fehlverhalten am Arbeitsplatz. Diese Ergebnisse sind zwar ermutigend; jedoch zeigte dieselbe Umfrage auch auf , dass 44 % dieser Mitarbeiter Vergeltungsmaßnahmen erlebten, nachdem sie ein Fehlverhalten gemeldet hatten, wobei 72 % dieser Vergeltungsmaßnahmen innerhalb von drei Wochen nach der ersten Meldung erfolgten. Diese Zahlen verdeutlichen das eklatante Versagen vieler Organisationen darin, die kritischen Informationen, die interne Hinweisgeber über mögliches Fehlverhalten liefern, vollständig zu nutzen.
Unternehmen, die wirklich an einem effektiven Compliance-Programm interessiert sind, handeln am besten indem sie folgende Maßnahmen ergreifen und Schulungen zu bewährten Praktiken im Umgang mit internen Hinweisgebern durchführen:
Um Missverständnisse über interne Whistleblower zu vermeiden, die die Objektivität
beeinträchtigen können,
um die Anliegen der internen Hinweisgeber zu würdigen und
um Kommunikationsfähigkeiten einzusetzen, die interne Whistleblower ermutigen, ihre
Compliance-Bedenken anzusprechen.
Die Übernahme dieser bewährten Praktiken und das Training von Managern an vorderster Front in diesem Bereich kann ein Whistleblower-Programm von einem nur auf dem Papier gut aussehenden Programm zu einem Instrument machen, das tatsächlich zur Verbesserung und der Gesamteinhaltung von Compliance-Regeln beiträgt.
Best Practice Schritt 1: Vermeidung falscher Vorstellungen
über interne Whistleblower
Trotz des starken Anstiegs von Whistleblower-Prozessen versäumen es viele Organisationen immer noch, ihre verantwortlichen Mitarbeiter entsprechend zu schulen. Dadurch haben Manager an vorderster Front oft ein falsches Bild von internen Hinweisgebern. Dies führt dazu, dass sie glaubwürdige Compliance-Bedenken ignorieren und potentielle Hinweisgeber dazu bringen, ihre Bedenken extern bei Regierungsbehörden oder anderen öffentliche Meldestellen vorzubringen. Da die meisten internen Hinweisgeber ihre Bedenken direkt ihren Vorgesetzten mitteilen, ist es unerlässlich solche schädlichen Missverständnisse zu verhindern.
Ein weit verbreitetes Missverständnis über interne Hinweisgeber besteht darin, anzunehmen, dass echte Informanten Personen in leitender Position sind, die detaillierte Beweise für ihre Compliance-Bedenken vorlegen können. Obwohl es solche Hinweisgeber gibt, ist es falsch anzunehmen,dass alle Whistleblower gleich sind. Tatsächlich können die Informanten aus jedem Bereich innerhalb oder außerhalb Ihrer Organisation kommen. Erfahrungen zeigen, dass Meldungen von aktuellen und ehemaligen Mitarbeitern, unabhängigen Auftragnehmern, Führungskräften, Kunden, Patienten, Beratern, Buchhaltern, Datenschützern, Ärzten, Krankenschwestern und sogar Konkurrenten kommen können. Daher ist es entscheidend wichtig, dass Führungskräfte an vorderster Front dafür sensibilisiert werden, dass jeder als potentieller interner Hinweisgeber angesehen wird und jede Person mit einer Compliance-Problematik ernst genommen wird, unabhängig von ihrer Position in der Organisation.
Ein weiteres verbreitetes Missverständnis besteht darin zu glauben, dass glaubwürdige Informanten ihre Bedenken auf dokumentierte Beweise stützen müssten. In Wirklichkeit haben viele interne Hinweisgeber weder die Zeit noch die Ausbildung um Beweismaterial zu sammeln. Umfangreiche Untersuchungen sollten lieber Fachleuten im Bereich Compliance-Untersuchung sowie Rechtsberatern überlassen werden. Manager an vorderster Front sollten geschult werden, nicht nur aufgrund fehlender Nachweise oder weil eine Meldung unvollständig erscheint der Ansicht zu sein, dass dies ein unglaubwürdiges Anliegen sei. Selbst eine unvollständige Meldung eines Compliance-Bedenkens kann die nötigen Anhaltspunkte liefern, um eine aussagekräftige Compliance-Untersuchung einzuleiten. Das Ziel von Managern an vorderster Front sollte es sein, alle Compliance-Bedenken anzuhören ohne zu urteilen und diese Bedenken dann der Compliance-Abteilung zu melden.
Das wohl schädlichste Missverständnis über interne Hinweisgeber besteht darin, dass Whistlebower persönliche Vorteile suchen oder eigennützige Motive haben. Obwohl dies mögliche Beweggründe sind, zeigt die Erfahrung, dass die überwiegende Mehrheit der Whistleblower vom Wunsch motiviert ist, Fehler aufzudecken. Noch wichtiger ist jedoch, dass Führungskräfte an vorderster Front alle Compliance-Bedenken ernst nehmen sollten, da auch Personen mit zweifelhaften Absichten glaubwürdige Compliance-Probleme ansprechen können. Manager an vorderster Front sollten darauf geschult werden, internen Hinweisgebern zuzuhören, um so viele Informationen wie möglich von ihnen zu erhalten. Die Frage nach den Motiven des Informanten sendet das falsche Signal aus und kann dazu führen, dass wichtige Informationen verloren gehen, die zur Unterstützung der Compliance-Abteilung wichtig wären.
Best Practice Schritt 2: Verständnis gegenüber den Herausforderungen
für interne Hinweisgeber
Die Meldung eines möglichen Fehlverhaltens seitens Mitarbeitern erfordert Mut und sollte als Zeichen der Loyalität zum Unternehmen betrachtet werden.Trotzdem sehen sich interne Hinweisgeber oft mit Fragen bezüglich ihrer Motive konfrontiert. Sie setzen sich der Kritik durch ihre Kollegen aus und riskieren ihren Ruf sowie ihre Existenzgrundlage.
Obwohl es schriftliche Richtlinien gibt, die vorgeben interne Hinweisgeber zu schützen, wurden viele interne Hinweisgeber (42 % laut einer Umfrage der Ethics & Compliance Initiative in den USA von 2018) Opfer irgendeiner Form von Vergeltungsmaßnahmen am Arbeitsplatz. Vergeltung gegenüber internen Hinweisgebern ist nicht nur falsch, sondern sendet auch das unmißverständliche Signal an zukünftige Whistleblower, dass sie ebenfalls mit Vergeltungsmaßnahmen rechnen müssen, wenn sie Bedenken melden.
Neben der Einführung und Implementierung klarer Richtlinien, die jegliche Art von Rachehandlungen verbieten, sollten Unternehmen ihre Führungskräfte für die Herausforderungen sensibilisieren, denen sich interne Informanten stellen müssen. Sie sollten darauf geschult werden, wie man auf Whistleblower reagiert, um deren Angst vor Vergeltungsmaßnahmen abzubauen. Whistleblower, die ihren Vorgesetzten Bedenken melden, suchen oft Bestätigung dafür, dass sie richtig gehandelt haben indem sie ihre Sorgen äußerten. Sie wollen Anerkennung für ihren Mut. Durch entsprechende Schulungen sind Manager in der Lage effektiv zu reagieren, wenn jemand mit einem Compliance-Problem an sie herantritt.
Best Practice Schritt 3: Anwendung von Kommunikationsfähigkeiten zur
Förderung der Meldungen
Das Gespräch mit einem internen Hinweisgeber über seine Compliance-Bedenken unterscheidet sich von gewöhnlichen Unterhaltungen am Arbeitsplatz. Der Hinweisgeber fühlt sich oft unwohl, da er zwischen dem Wunsch, das Richtige zu tun, der Angst vor Vergeltungsmaßnahmen und der Furcht vor dem Verlust seines Lebensunterhalts hin- und hergerissen ist. Aus diesem Grund sollten Führungskräfte und andere Mitarbeiter darauf vorbereitet sein, so zu kommunizieren, dass es für den Hinweisgeber einfacher wird, seine Bedenken zu äußern und er sich dabei auch wohlfühlen kann.
Sanfte Kommunikationsfähigkeiten sind nicht für jeden selbstverständlich, besonders in Situationen, in denen Unternehmen mit Vorwürfen konfrontiert werden. Die Anwendung der im Folgenden beschriebenen Kommunikationsfähigkeiten macht einen bedeutenden Unterschied bei der Schaffung einer angenehmeren Atmosphäre für interne Hinweisgeber aus, die ihre Compliance-Bedenken teilen möchten.
Nehmen Sie jede Beschwerde ernst
Auch wenn dies offensichtlich sein mag, scheinen viele diese grundlegende Lektion in der Praxis zu vergessen. Interne Whistleblower gibt es in verschiedenen Ausgestalltungen. Einige können schwierige Personen sein und andere möglicherweise eine lange Liste scheinbar unwichtiger oder persönlicher Beschwerden haben, die nichts mit rechtlichen Vorschriften zu tun haben. Dennoch können wichtige Compliance-Bedenken von jedermann geäußert werden und sie sind oft nur ein kleiner Teil einer langen Liste anderer Bedenken. Der Schlüssel liegt darin, jede Sorge ernst zu nehmen und die Beschwerden eines Whistleblowers nicht aus persönlichen oder anderen Gründen abzulehnen oder zu verurteilen.
Sprechen Sie die Sprache des Hinweisgebers
Wenn möglich, ist es am besten, dass die Person, die mit dem internen Hinweisgeber spricht, mit dessen Arbeitsbereichen vertraut ist und daher dieselbe Fachsprache wie der Hinweisgeber verwenden kann. Zum Beispiel ist bei einem Whistleblower-Anliegen bezüglich der Abrechnung von Kosten idealerweise ein Ansprechpartner dabei, der über Erfahrung und Kenntnisse in diesem Bereich verfügt und somit am besten in der Lage ist, die Bedenken des Hinweisgebers zu verstehen sowie kluge Nachfragen stellen kann.
Suchen Sie nicht nach Ausreden und spielen Sie das Compliance-Problem nicht herunter
Das Hauptziel beim Gespräch mit einem internen Hinweisgeber sollte sein, so viele Informationen wie möglich zu erhalten ohne den Hinweisgeber zu verurteilen oder seine Anliegen herunterzuspielen. Im Alltag versuchen wir oft, stressige Situation durch Herunterspielen von Ängsten und Minimieren von Bedenken anzugehen. Wenn wir jedoch mit einem internem Whistleblower sprechen, können sich diese Vorgehensweisen negativ auswirken. Internes Whistleblowing erfordert großen Mut und Informanten suchen jemanden der ihre Anliegen ernst nimmt. Daher sollten wir dem Hinweisgeber aufmerksam zuzuhören ohne uns dafür entschuldigen oder das potentielle Compliance-Problem kleinzureden.
Seien Sie geduldig und drängen Sie den Whistleblower nicht
Da das Melden von Missständen mit Stress verbunden ist, ist es wichtig, den Hinweisgeber nicht zu drängen, sofort alles mitzuteilen, was er weiß. Es kann mehrere Gespräche erfordern bis sich der Hinweisgeber wohl fühlt und glaubt, dass seine Bedenken ernst genommen werden. Daher sollten wir je nach Situation Geduld haben und die Tür für weitere Treffen oder Gespräche offen halten, um seine Anliegen zu besprechen. Ausnahmen können nur dann gelten, wenn die Informationen ein akutes Sicherheitsproblem aufdecken oder Gefahr im Verzug besteht.
Seien Sie sensibel für die Bedenken des Whistleblowers
Es ist nicht nur wichtig, den Hinweisgeber nicht zu bedrängen, sondern auch ein offenes Ohr für seine Sorgen zu haben und dazu bereit zu sein, Fragen zum Meldeverfahren beantworten zu können.
Von Whistleblowern oft gestellte Fragen:
Wird meine Identität geschützt?
Werden Vergeltungsmaßnahmen gegen mich ergriffen?
Kann ich in eine andere Abteilung versetzt werden?
Bekomme ich Schwierigkeiten?
Werde ich eine Rückmeldung erhalten, nachdem meine Bedenken untersucht wurden?
Jede Organisation hat möglicherweise ihre eigenen Richtlinien dazu und möchte vielleicht nicht, dass Manager vor Ort konkrete Antworten geben. Dennoch sollten Führungskräfte zumindest lernen, wie sie auf solche Fragen reagieren können. Eine mögliche Antwort könnte auch darin bestehen, dass man den Whistleblower an die Personalabteilung oder Compliance-Abteilung verweist. Auf jeden Fall sollte vermieden werden, einen ratlosen Eindruck entstehen lassen. Denn sonst vermittelt man dem Hinweisgeber, dass sein Ansprechpartner nicht kompetent dazu sei, sich ernsthaft mit Compliance-Beschwerden auseinanderzusetzen.
Wertschätzung ausdrücken
Unabhängig davon, ob das Anliegen des Hinweisgebers ein Compliance-Problem betrifft oder nicht, ist es wichtig, den Hinweisgeber respektvoll zu behandeln und ihm Anerkennung für den Mut entgegenzubringen, den er aufbringt, um sein Anliegen vorzutragen. Eine einfache Dankesbekundung kann viel dazu beitragen, das Vertrauen eines internen Whistleblowers zu stärken. Zudem wird signalisiert, dass die Organisation jene wertschätzt, die ihre Bedenken bezüglich der Einhaltung von Compliance-Richtlinien melden und dass deren Whistleblower-Politik mehr ist. als nur Worte in einem Handbuch.
Best Practice Schritt 4: Verhindern Sie gängige Kommunikationsfallen, die
Whistleblower von Meldungen abhalten können
Ähnlich wie es bewährte Praktiken gibt, um Whistleblower zu ermutigen, gibt es auch einige häufige Fallstricke in der Kommunikation, die verhindern können, dass Whistleblower Einzelheiten über ihre Compliance-Bedenken mitteilen.
Häufige Fallstricke:
Der Hinweisgeber wird unter Druck gesetzt, seine Bedenken durch Dokumente zu belegen.
Es wird darauf gedrängt, dass der Hinweisgeber seine Identität gegenüber Kollegen oder dem Management offenlegt oder sich mit anderen trifft und seine Bedenken wiederholt.
Es wird signalisiert, dass man zögert oder nicht bereit ist, die Anliegen des Hinweisgebers an die Compliance-Abteilung weiterzuleiten.
Es wird angedeutet, dass das Anliegen – sofern es sich bewahrheitet – schlecht für die Organisation selbst sowie für Kollegen oder den Hinweisgeber sein könnte.
Man signalisiert Misstrauen gegenüber dem Hinweisgeber und zweifelt dessen Motive an.
Schlussfolgerung
Internes Whistleblowing kann ein entscheidender Bestandteil jedes Compliance-Programms sein. Die Ermutigung von Whistleblowern kann wertvolle Einblicke in unbekannte Compliance-Probleme liefern und einer Organisation ermöglichen, diese Probleme proaktiv anzugehen. Dadurch werden Risiken externer Untersuchungen und Rechtsstreitigkeiten minimiert. Das Training von Führungskräften im Umgang mit internen Informanten sollte als wichtiges Element betrachtet werden, das oft übersehen wird. Unternehmen, die ihre Compliance-Bemühungen um solche Schulungen erweitern, sind besser vorbereitet und erhöhen letztendlich die Effektivität ihrer Compliance-Programme.
Wichtige Erkenntnisse
Compliance-Programme sind anfällig, wenn Manager nicht darauf geschult werden, wie sie mit internen Whistleblowern kommunizieren sollen.
Manager haben oft falsche Vorstellungen von internen Informanten und können daher glaubwürdige Compliance-Bedenken ignorieren.
Führungskräfte sollten darin geschult werden, interne Hinweisgeber zu ermutigen, Informationen über ihre Bedenken bezüglich der Einhaltung von compliance-Vorschriften weiterzugeben.
Die Verwendung freundlicher, weicher Kommunikationsmittel kann einen bedeutenden Unterschied für interne Informanten ausmachen und zeigen, dass das Unternehmen deren Anliegen ernst nimmt und sich für die Einhaltung der Vorschriften einsetzt.
Manager sollten es vermeiden, negative Signale auszusenden, indem sie Druck auf interne Hinweisgeber ausüben oder über Bedenken voreilig urteilen oder Motive in Frage stellen.